Międzynarodowy rollout materiałów POS to znacznie więcej niż produkcja odpowiedniej liczby ekspozytorów. Przy wdrożeniach realizowanych jednocześnie na wielu rynkach liczą się wykonalność konstrukcji, powtarzalność, logistyka, sposób montażu i kontrola całego procesu. Najdroższe błędy często powstają zresztą jeszcze zanim produkcja w ogóle się rozpocznie.
Warren’s specjalizuje się w projektowaniu, inżynierii, produkcji i międzynarodowej logistyce materiałów POS. O tym, jak przygotować projekt do skalowania i jak ograniczać ryzyko podczas europejskich rolloutów, Rafał Kowalczyk, Managing Director Warren’s, opowiadał w rozmowie z OOH Magazine.
Najdroższe błędy powstają jeszcze przed produkcją
Przy dużych projektach POS łatwo założyć, że największe ryzyko pojawia się na etapie produkcji. W praktyce wiele problemów zaczyna się znacznie wcześniej — podczas oceny briefu, tworzenia konceptu, projektowania konstrukcji czy wyboru materiałów.
Pojedyncza decyzja rzadko prowadzi od razu do poważnego problemu. Znacznie częściej jest to suma pozornie drobnych niedopatrzeń. Materiał może być niedopasowany do zakładanej serii, konstrukcja może okazać się trudniejsza w produkcji, sposób pakowania może zwiększyć koszt transportu, a harmonogram może nie uwzględniać czasu potrzebnego na walidację prototypu.
Przy jednym egzemplarzu część tych problemów można jeszcze łatwo skorygować. Przy kilkuset czy kilku tysiącach sztuk każda zmiana może oznaczać realny koszt i wpływać na termin realizacji.
„Najdroższe błędy w projektach POS często powstają, zanim uruchomimy produkcję. Dlatego sprawdzamy koncepty pod kątem konstrukcji, projektowanych materiałów czy logistyki jeszcze przed decyzją o skali.”
Rafał Kowalczyk, Managing Director
To właśnie dlatego etap poprzedzający produkcję ma tak duże znaczenie. Im wcześniej zostanie zweryfikowane, czy projekt jest wykonalny technologicznie i logistycznie, tym mniejsze ryzyko kosztownych zmian po uruchomieniu serii.
Wdrożenie POS na jednym rynku i wdrożenie tego samego rozwiązania w kilku czy kilkunastu krajach to dwa różne poziomy złożoności.
W przypadku europejskiego rolloutu dochodzi konieczność zachowania powtarzalności przy większej skali produkcji, zaplanowania transportu, dostosowania procesu do różnych lokalizacji oraz zapewnienia odpowiedniego standardu montażu. Projekt musi więc zostać przygotowany nie tylko pod kątem tego, jak wygląda, ale również tego, czy można go konsekwentnie wyprodukować, zapakować, przewieźć i zamontować w wielu miejscach.
Ma to szczególne znaczenie w przypadku konstrukcji wielomateriałowych. Drewno, metal, tworzywa sztuczne, druk czy elementy elektroniczne mogą wymagać różnych technologii i sposobów obróbki. Jeśli nie zostaną odpowiednio skoordynowane już na etapie konstrukcji, problemy mogą pojawić się dopiero podczas produkcji seryjnej, transportu lub montażu.
Dlatego w Warren’s proces jest prowadzony od briefu i konceptu przez prototypowanie, produkcję aż po wdrożenie. Taki model pozwala wcześniej sprawdzić zależności pomiędzy poszczególnymi etapami zamiast rozwiązywać problemy dopiero wtedy, gdy projekt jest już w skali.
To podejście ma znaczenie nie tylko dla jakości. Wczesna walidacja wpływa również na budżet i harmonogram. Jeżeli konstrukcja, materiały, pakowanie czy sposób montażu zostaną zoptymalizowane przed rozpoczęciem serii, łatwiej przewidzieć rzeczywisty koszt projektu i zaplanować jego realizację.
Budżet, jakość i czas — trzy zmienne jednego procesu
W przypadku międzynarodowych rolloutów POS trudno rozpatrywać budżet, jakość i termin realizacji jako trzy niezależne obszary.
Zmiana materiału może wpłynąć na koszt produkcji. Inny sposób pakowania może zmienić koszt transportu. Bardziej skomplikowana konstrukcja może wydłużyć montaż. Z kolei próba skrócenia czasu realizacji może wymagać dodatkowych zasobów produkcyjnych lub logistycznych.
Dlatego kontrolowanie kosztów powinno zaczynać się jeszcze przed produkcją.
Warren’s opiera swój model działania na stałej kontroli tych trzech zmiennych na każdym etapie projektu: budżetu, jakości i czasu realizacji.
To ważne szczególnie dlatego, że koszt materiału jest tylko jednym z elementów całkowitego kosztu projektu. Przy dużym rolloucie znaczenie mają również pakowanie, magazynowanie, transport, instalacja oraz ewentualne poprawki.
Właśnie dlatego projektowanie POS powinno uwzględniać cały cykl życia materiału — od produkcji, przez logistykę, aż po wdrożenie w sklepie czy innej lokalizacji.
Produkcja seryjna wymaga powtarzalności, nie tylko mocy produkcyjnych
Przy dużej skali samo posiadanie odpowiedniego zaplecza produkcyjnego nie rozwiązuje problemu. Istotne jest to, czy cały proces pozwala utrzymać powtarzalność.
Warren’s realizuje większość procesów produkcyjnych we własnym centrum, dysponując 2000 m² powierzchni produkcyjnej oraz 1500 m² powierzchni magazynowej. Zespół obejmuje projektantów, konstruktorów, managerów projektu, stolarzy, spawaczy, elektryków i monterów, a produkcja obejmuje m.in. drewno, metal, tworzywa sztuczne, druk i montaż.
Takie połączenie kompetencji pozwala kontrolować zależności pomiędzy kolejnymi etapami. Jest to szczególnie istotne w przypadku materiałów POS, które muszą później funkcjonować poza środowiskiem produkcyjnym. Konstrukcja musi przetrwać transport, zostać sprawnie zainstalowana i zachować założony wygląd oraz funkcjonalność po wdrożeniu.
Dlatego kontrola jakości nie powinna zaczynać się dopiero przy odbiorze gotowego produktu. Powinna być ona przy całym procesie.
Europejski rollout zaczyna się tam, gdzie kończy się produkcja
Wyprodukowanie materiałów to dopiero początek drogi.
Przy międzynarodowym rolloucie trzeba jeszcze odpowiednio zaplanować magazynowanie, transport, dostawy do konkretnych lokalizacji, instalację i raportowanie wykonania. Im więcej rynków i punktów sprzedaży, tym większe znaczenie ma koordynacja.
W Warren’s zarządzanie projektami opiera się na jednym źródle informacji o zadaniach, odpowiedzialnościach i terminach. Zespół wykorzystuje ClickUp do prowadzenia harmonogramów, definiowania zależności i raportowania postępów, natomiast do koordynacji wdrożeń w terenie służy autorska aplikacja. Pozwala ona śledzić status realizacji w poszczególnych lokalizacjach, gromadzić dokumentację zdjęciową, potwierdzenia montażu i zgłoszenia.
Przy dużej liczbie lokalizacji taka widoczność procesu staje się szczególnie ważna. Nie chodzi tylko o raport końcowy. Możliwość obserwowania postępów w trakcie realizacji pozwala wcześniej zauważyć problemy i reagować, zanim wpłyną one na końcowy termin.
Wielorynkowy rollout wymaga większej liczby kontroli, ale nie powinien oznaczać większej liczby niewiadomych.
To jedna z najważniejszych zasad, które wynikają z doświadczenia Warren’s.
XGIMI: ponad 450 lokalizacji i różne formaty sklepów
Dobrym przykładem skali międzynarodowego wdrożenia jest rollout ekspozytora dla marki XGIMI.
Projekt został zrealizowany we Francji i objął ponad 450 lokalizacji w sieciach FNAC, Darty, Boulanger i E.Leclerc. Zadaniem ekspozytora było jednocześnie umożliwienie prezentacji kilku urządzeń, zapewnienie wymiennej komunikacji produktowej oraz zachowanie spójności wizualnej w różnych formatach sklepów.
To przykład projektu, w którym sama produkcja odpowiedniej liczby ekspozytorów nie byłaby wystarczająca.
Konstrukcja musiała być przygotowana do seryjnego wytwarzania, transportu i wdrożenia w wielu lokalizacjach. Jednocześnie efekt końcowy musiał zachować założony standard niezależnie od konkretnego formatu sklepu.
Właśnie w takich projektach widać znaczenie wcześniejszej walidacji, odpowiedniego przygotowania produkcji i kontroli wdrożenia.
Doświadczenie w wielu krajach zmienia sposób projektowania POS
Warren’s w ciągu ostatnich 10 lat realizował projekty w ponad 30 krajach, współpracując z międzynarodowymi markami z sektorów elektroniki, alkoholi i dóbr szybko rotujących. W portfolio firmy znajdują się m.in. Jack Daniel’s, TCL, Dewar’s, XGIMI, Beefeater, G.H. Mumm, Finlandia Vodka, Xiaomi, Adamed, Coca-Cola HBC, LECH i Huawei. Takie doświadczenie pozwala spojrzeć na rollout nie tylko z perspektywy pojedynczego produktu, ale całego procesu.
Różne rynki oznaczają różne warunki realizacji, ale cel pozostaje ten sam: zachować jakość, kontrolować koszty i zrealizować wdrożenie zgodnie z harmonogramem. Dlatego im większa skala projektu, tym większe znaczenie ma przygotowanie go jeszcze przed uruchomieniem produkcji.
Nie chodzi o wyeliminowanie każdego możliwego problemu. Chodzi o to, żeby większość potencjalnych problemów została zauważona wtedy, kiedy można jeszcze łatwo na nie zareagować.
O międzynarodowym rolloucie POS trzeba myśleć wcześniej
Największa zmiana w podejściu do dużych projektów POS zaczyna się od przesunięcia odpowiedzialności za ryzyko w czasie. Zamiast czekać na produkcję, żeby sprawdzić, czy koncept jest wykonalny, warto zweryfikować go wcześniej. Zamiast analizować logistykę po zakończeniu produkcji, warto uwzględnić ją już podczas projektowania.
Zamiast kontrolować rollout dopiero po jego zakończeniu, warto mieć dostęp do informacji o realizacji w czasie rzeczywistym. I zamiast traktować budżet, jakość oraz terminy jako oddzielne kwestie, warto zarządzać nimi jako trzema elementami jednego procesu.
To właśnie takie podejście pozwala ograniczać ryzyko przy projektach realizowanych na dużą skalę.
Warren’s w OOH Magazine
O tym, jak Warren’s przygotowuje i prowadzi międzynarodowe rollouty POS, Rafał Kowalczyk, Managing Director Warren’s, opowiedział szerzej w rozmowie z OOH Magazine.
Pełny wywiad porusza m.in. kwestie inżynierii przedprodukcyjnej, produkcji wielomateriałowej, organizacji europejskich wdrożeń, narzędzi do zarządzania projektami, raportowania w terenie oraz realizacji projektu XGIMI.
POSM, który pojawi się po kampanii, nie jest spóźnionym materiałem. Jest niewykorzystaną częścią budżetu marketingowego.
Planujesz rollout POS?
Jeśli projekt obejmuje wiele rynków, lokalizacji i formatów sklepów, warto zaplanować proces zanim rozpocznie się produkcja seryjna.
Warren’s łączy projektowanie, inżynierię, produkcję i międzynarodową logistykę materiałów POS, wspierając marki w realizacji projektów od briefu i prototypu po wdrożenie.
Porozmawiajmy o Twoim projekcie.
Rafał Kowalczyk
Posiada dwudziestoletnie doświadczenie w sprzedaży oraz w prowadzeniu projektów związanych z rozwojem i produkcją materiałów POS. Karierę rozpoczął od pracy w międzynarodowej organizacji, gdzie prowadził zespół sprzedażowy, który obsługiwał globalne korporacje. Doświadczenie zdobywał również w mniejszej firmie, ucząc się szybkiej reakcji na zmieniające się potrzeby klientów oraz elastycznego zarządzania zasobami. Jego pasją jest pozyskiwanie nowych klientów i rynków. Zdobyte doświadczenie wykorzystuje na stanowisku Managing Directora w firmie Warren’s.